Wat maakt de ene coach succesvoller dan de andere? Wat doen succesvolle coaches eigenlijk precies?

In Het geheim van een goede coach, De fases in het coachingsgesprek worden de geheimen van goede coaches stuk voor stuk ontsluierd. Het boek is een practische steun voor coaches die hun effectiviteit willen vergroten en zich verder willen ontwikkelen. Het beschrijft hoe zij met behulp van een heldere gesprekscultuur meer lijn kunnen brengen in het gesprek met leraren en ruimte kunnen creeren voor verschillende interventiemethodieken. Daarbij maken zij optimaal gebruik van hun expertise en intuïtie.

De verschillende fases van dit gespreksmodel worden toegelicht aan de hand van herkenbare voorbeelden. Daarnaast zijn veel vragen opgenomen die coaches helpen te refelecteren op hun eigen rol, hun interactie met de leraren en hun overtuigingen. Ook worden veel direct toepasbare tips gegeven.

Dit boek is in eerste instantie bedoeld voor onderwijscoaches. Omdat er veel algemene principes van effectieve coaching worden besproken, is het ook uitermate geschikt voor coaches van buiten het onderwijsveld.

Mensen helpen om het beste uit zichzelf te halen, kan een rijk, intens, en zelfs swingend proces zijn. Dat is wat human resource management ook zegt te willen bereiken. Maar de praktijk laat het tegenovergestelde beeld zien: hrm en het daarbij horende instrumentarium richten zich vooral op voorspelbaarheid, hanteerbaarheid, beheersbaarheid en controleerbaarheid. In de praktijk smoort hrm elke vorm van swing in de kiem.

In HR: terug naar de menselijke maat laat Dirk Jan Verheijen zien hoe het vakgebied van hrm al sinds het als concept is overgewaaid uit Amerika, worstelt met zijn bestaansrecht. Vaak ziet het management de hr-afdeling als de uitvoerders van op een hoger niveau genomen beslissingen. Dit staat in schril contrast met de beleden ideologie van hrm als 'ontwikkelende kracht' achter de medewerkers in een organisatie.

Dirk Jan Verheijen gaat in deze studie op zoek naar plaatsen waar swing verloren is gegaan. Hij laat zien hoe de dialoog met medewerkers ertoe leidt dat zij zich meer gekend voelen in hun behoeften aan bijvoorbeeld zingeving en het met trots kunnen uitoefenen van hun ambacht. Zo komt de swing terug en gaat de kwaliteitservaring van zowel medewerker als klant aanzienlijk omhoog.

Deze uitgave biedt een inleiding tot het Human Resource Managementdomein aan de hand van een duidelijke rode draad, zonder overbodige verdiepingen en zijsprongen. Van werving en selectie over socialisatie en leidinggeven tot het verbeteren van prestaties en het omgaan met ontslag.
Steeds praktijkgericht, met wetenschappelijke literatuur als fundament.
In de hedendaagse organisaties vindt HRM zowel binnen als buiten het HR-departement plaats. Denken we maar aan de dagelijkse leiding door de lijnmanager. Deze uitgave heeft dan ook een dubbel doel. Zij tracht de lezers enerzijds de kennis te bieden die hen kan helpen om als medewerker of leidinggevende in een organisatie beter te functioneren. Anderzijds wenst zij deze lezers een voldoende brede en sterke basis aan te reiken die hen in staat stelt om later deeldomeinen van HRM diepgaander te bestuderen.
Deze uitgave richt zich dan ook niet uitsluitend tot academische en professionele bachelorstudenten, maar eveneens tot een breder doelpubliek.

Competentiemanagement is definitief doorgebroken en talentmanagement is 'hot'.
Dit boek - dat een vervolg is op het succesvolle boek Iedereen competent van dezelfde auteur - demonstreert op welke manier competentie- en talentmanagement zinvol wordt geïntegreerd. Het combineert het perspectief van de organisatie met dat van medewerkers. De derde dimensie typeert zich door een dialoogmodel met verstrekkende consequenties op het vlak van competentie-assessment, competentie-ontwikkeling, het geven van feedback aan medewerkers enzovoort. De nieuwe principes worden ook geïllustreerd met meedere praktijkcases en voorbeelden.
De auteur toont aan dat deze vernieuwde praktijk de kritieken op het traditionele competentiemanagement oplost en de toekomstige uitdagingen op de arbeidsmarkt aankan.

In steeds meer organisaties worden prestatie-indicatoren gebruikt om de realisatie van doelstellingen te volgen, om processen te monitoren of om te communiceren over de resultaten. Het bepalen van dergelijke indicatoren blijkt vaak een moeizaam proces dat bovendien niet altijd tot bevredigende resultaten leidt. Dit boek besteedt daarom veel aandacht aan hoe je indicatoren kan construeren, hoe je ze kan linken aan processen en doelstellingen, en hoe je hun geschiktheid kan beoordelen. Dat zijn immers vaak de grote knelpunten als je begint te werken met indicatoren. Hoe begin je aan de formulering van een indicator? Is het wel koosjer als je een indicator kopieert van een andere organisatie? Hoe weet je of de indicatoren die je nu al gebruikt goed zijn? Zijn er niet te veel indicatoren? Daarnaast gaat het boek ook in op het invoeren en gebruiken van indicatoren. De nadruk daarbij ligt op de cruciale voorwaarden om meerwaarde te creëren.

Dit handboek beperkt zich niet tot de opsomming van methodieken of praktijken, maar vertrekt vanuit een multidimensioneel model, waarbinnen de verschillende elementen van Human Resource Management worden samengebracht. Zo kan de complexiteit van het menselijke en organisationele functioneren beter begrepen worden en kunnen problemen op een adequate manier opgelost worden.

Wat kunnen managers leren van straatkinderen?
Arnoud Raskin werkt met Mobile School al 15 jaar met straatkinderen in sloppenwijken over de hele wereld. Deze ervaring opende zijn ogen voor het enorme potentieel van deze kinderen en liet hem inzien dat de skills die zij iedere dag gebruiken om te overleven een waardevolle inspiratiebron kunnen zijn voor managers die hun onderneming in een concurrentiële omgeving staande moeten houden. Vanuit deze gedachte ontstond 'StreetwiZe': een bruikbaar model dat de inzichten en vaardigheden van de straat transfereert naar de ondernemingen van morgen. Leiders van de toekomst gaan uit van ieders individuele kracht, zij inspireren en ontwikkelen zo het talent van hun mensen.

Radicaal kiezen voor waar je goed in bent, is de weg naar zelfrealisatie en authenticiteit. Het lijkt paradoxaal, maar door te gaan voor waar je echt goed in bent en het ontplooien van je unieke talent, ga je steeds waardevoller worden voor je omgeving. Doen waar je goed in bent, is bijna een levensverzekering en een garantie op blijvende goesting in werken en leren, ook op gevorderde leeftijd.